Dare voce alle persone: perché ascoltare i dipendenti non è (solo) una questione etica 

Il tema della “voce” e del “silenzio” dei dipendenti ha guadagnato crescente attenzione nel mondo della ricerca organizzativa. Ma cosa significa davvero “parlare” o “tacere” sul posto di lavoro? 
E perché è così importante per le aziende ascoltare? 

Cos’è la “voce” dei dipendenti? 

Secondo Morrison (2023), la voce dei dipendenti è definita come una comunicazione informale e volontaria di idee, suggerimenti, preoccupazioni o opinioni su questioni lavorative, con l’intento di migliorare o cambiare qualcosa. Si tratta di un comportamento proattivo, orientato al cambiamento, spesso rivolto verso figure gerarchicamente superiori. 

Il silenzio, al contrario, rappresenta la scelta di non condividere informazioni rilevanti, spesso per paura, rassegnazione o per evitare conflitti (Knoll & Van Dick, 2013). 

Due forme di voice: promotiva e proibitiva 

Non tutta la voice è uguale. Liang et al. (2012) distinguono infatti tra due tipologie: 

• Voice promotiva, che consiste nel proporre suggerimenti per migliorare processi, pratiche o risultati futuri; 
• Voice proibitiva, che si manifesta nell’espressione di preoccupazioni rispetto a pratiche dannose o rischi imminenti. 

Entrambe sono forme costruttive di comunicazione, ma si differenziano per contenuto, funzione e impatto sociale. La voice promotiva è orientata all’innovazione e al futuro, mentre quella proibitiva tende alla prevenzione del danno e può generare tensioni interpersonali, poiché implica una critica a comportamenti o decisioni già in atto. 

Perché i dipendenti parlano (o tacciono)? 

Le ragioni che spingono un dipendente a esprimersi o a tacere sono molteplici e intrecciano dimensioni individuali, relazionali, organizzative e culturali. 
Tra le caratteristiche individuali, la letteratura evidenzia che una personalità proattiva, un buon livello di autostima e un forte senso di responsabilità aumentano la probabilità di parlare (Aryee et al., 2017). 

Anche lo stile di leadership esercita un’influenza significativa: approcci etici, autentici o trasformazionali favoriscono la voice, mentre leadership autoritarie o narcisistiche tendono a inibirla (Chan, 2014; Huang et al., 2020). 
Le relazioni tra colleghi e il contesto di lavoro giocano un ruolo altrettanto importante. Sentirsi rispettati e supportati aumenta la propensione a esprimersi (Ng et al., 2021), così come una cultura organizzativa aperta e pratiche HR inclusive (Hu & Jiang, 2018). 

Infine, non vanno trascurati i fattori culturali: in contesti ad alta distanza gerarchica percepita (power distance), i dipendenti sono meno inclini a parlare (Knoll et al., 2021). 

I tre fattori psicologici chiave 

Liang et al. (2012) identificano tre antecedenti psicologici fondamentali alla base della voice: 

• Sicurezza psicologica, ossia la percezione di poter parlare senza subire conseguenze negative. È il predittore più forte della voice proibitiva. 
• Obbligo percepito al cambiamento costruttivo, ovvero un senso di responsabilità verso il miglioramento dell’organizzazione. È il predittore più forte della voice promotiva. 
• Autostima organizzativa, cioè sentirsi valorizzati e competenti all’interno dell’organizzazione. Sebbene abbia un ruolo meno marcato, può interagire con gli altri due fattori. 

È interessante notare come la combinazione di questi fattori possa avere effetti sinergici o, talvolta, controintuitivi. Ad esempio, la sicurezza psicologica ha un impatto maggiore quando è accompagnata da un forte senso di responsabilità. 

Tuttavia, un’elevata autostima organizzativa può paradossalmente ridurre la propensione a parlare, forse perché chi si sente già valorizzato non percepisce il bisogno di esporsi ulteriormente. 

Parlare fa bene (quasi sempre) 

Numerosi studi evidenziano che la voice ha effetti positivi sia a livello individuale sia collettivo. Favorisce l’innovazione e migliora la performance dei team (Liang et al., 2019), contribuisce al benessere delle persone, che tendono a sentirsi più energiche e coinvolte quando possono esprimersi (Röllmann et al., 2021), e promuove un clima organizzativo più aperto e collaborativo. 

Tuttavia, parlare non è sempre semplice né privo di rischi. Può accadere che chi solleva un tema venga ignorato, frainteso o addirittura penalizzato, soprattutto se il messaggio viene percepito come una critica (Isaakyan et al., 2021). 

Il silenzio ha un costo 

Il silenzio organizzativo non è mai neutro. Può generare effetti negativi significativi: aumenta i livelli di stress e burnout (Knoll et al., 2019), riduce la creatività (Guo et al., 2018) e ostacola l’innovazione, rendendo più probabile che errori e problemi passino inosservati. 
In alcuni casi, il silenzio può addirittura diventare sistemico, radicandosi nella cultura aziendale e trasmettendosi attraverso reti sociali e norme implicite che scoraggiano l’espressione di opinioni (Hershcovis et al., 2021). 

Cosa possono fare le aziende? 

Diversi interventi organizzativi possono favorire la voice: 

• Formare i leader, promuovendo comportamenti di ascolto attivo, un linguaggio inclusivo e una vera apertura al feedback (Weiss et al., 2018); 
• Creare sicurezza psicologica, affinché i dipendenti si sentano liberi di esprimersi senza timore di ripercussioni (Detert & Burris, 2007); 
• Valorizzare la voce etica, incoraggiando la segnalazione di comportamenti scorretti o ingiusti, anche quando non sono direttamente “pro-organizzazione” (Chen & Treviño, 2022); 
• Integrare canali formali e informali, affiancando strumenti strutturati (survey, sportelli di ascolto) alla comunicazione spontanea (Knoll & Redman, 2016); 
• Agire su più leve psicologiche, combinando sicurezza psicologica, senso di responsabilità e autostima organizzativa per rafforzare la voice (Liang et al., 2012). 

Riferimenti

• Aryee, S., Walumbwa, F. O., Mondejar, R., & Chu, C. W. L. (2017). Core self-evaluations and employee voice behavior: Test of a dual-motivational pathway. Journal of Management, 43(3), 946–966. https://doi.org/10.1177/0149206314546192 
  
• Chan, S. C. (2013). Paternalistic leadership and employee voice: Does information sharing matter? Human Relations, 67(6), 667-693. https://doi.org/10.1177/0018726713503022 (Original work published 2014) 
  
• Chen, A., & Treviño, L. K. (2022). Promotive and prohibitive ethical voice: Coworker emotions and support for the voice. Journal of Applied Psychology, 107(11), 1973–1994. https://doi.org/10.1037/apl0001003 
  
• Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open?. Academy of management journal, 50(4), 869-884. https://doi.org/10.5465/amj.2007.26279183 
  
• Guo, L., Decoster, S., Babalola, M. T., De Schutter, L., Garba, O. A., & Riisla, K. (2018). Authoritarian leadership and employee creativity: The moderating role of psychological capital and the mediating role of fear and defensive silence. Journal of Business Research, 92, 219-230. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2018.07.034 
  
• Hershcovis, M. S., Vranjes, I., Berdahl, J. L., & Cortina, L. M. (2021). See no evil, hear no evil, speak no evil: Theorizing network silence around sexual harassment. Journal of Applied Psychology, 106(12), 1834–1847. https://doi.org/10.1037/apl0000861 
  
• Hu, X., & Jiang, Z. (2018). Employee-oriented HRM and voice behavior: a moderated mediation model of moral identity and trust in management. The International Journal of Human Resource Management, 29(5), 746-771. https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1255986 
  
• Huang, L., Krasikova, D. V., & Harms, P. D. (2020). Avoiding or embracing social relationships? A conservation of resources perspective of leader narcissism, leader–member exchange differentiation, and follower voice. Journal of Organizational Behavior, 41(1), 77-92. https://doi.org/10.1002/job.2423 
  
• Isaakyan, S., Sherf, E. N., Tangirala, S., & Guenter, H. (2021). Keeping it between us: Managerial endorsement of public versus private voice. Journal of Applied Psychology, 106(7), 1049–1066. https://doi.org/10.1037/apl0000816
   
• Knoll, M., & Redman, T. (2016). Does the presence of voice imply the absence of silence? The necessity to consider employees’ affective attachment and job engagement. Human Resource Management, 55(5), 829-844. https://doi.org/10.1002/hrm.21744
  
• Knoll, M., & Van Dick, R. (2013). Do I hear the whistle…? A first attempt to measure four forms of employee silence and their correlates. Journal of business ethics, 113(2), 349-362. https://doi.org/10.1007/s10551-012-1308-4 
  
• Knoll, M., Hall, R. J., & Weigelt, O. (2019). A longitudinal study of the relationships between four differentially motivated forms of employee silence and burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 24(5), 572–589. https://doi.org/10.1037/ocp0000143 
  
• Knoll, M., Götz, M., Adriasola, E., Al?Atwi, A. A., Arenas, A., Atitsogbe, K. A., … & Zacher, H. (2021). International differences in employee silence motives: Scale validation, prevalence, and relationships with culture characteristics across 33 countries. Journal of Organizational Behavior, 42(5), 619-648. https://doi.org/10.1002/job.2512
  
• Liang, J., Farh, C. I., & Farh, J. L. (2012). Psychological antecedents of promotive and prohibitive voice: A two-wave examination. Academy of Management journal, 55(1), 71-92. https://doi.org/10.5465/amj.2010.0176 
  
• Liang, J., Shu, R., & Farh, C. I. (2019). Differential implications of team member promotive and prohibitive voice on innovation performance in research and development project teams: A dialectic perspective. Journal of Organizational Behavior, 40(1), 91-104. https://doi.org/10.1002/job.2325  
  
• Morrison, E. W. (2023). Employee voice and silence: Taking stock a decade later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 79–107. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-054654 
  
• Ng, T. W. H., Hsu, D. Y., & Parker, S. K. (2021). Received Respect and Constructive Voice: The Roles of Proactive Motivation and Perspective Taking. Journal of Management, 47(2), 399-429. https://doi.org/10.1177/0149206319834660 
  
• Röllmann, L. F., Weiss, M., & Zacher, H. (2021). Does voice benefit or harm occupational well?being? The role of job insecurity. British Journal of Management, 32(3), 708-724.  https://doi.org/10.1111/1467-8551.12471 
  
• Weiss, M., Kolbe, M., Grote, G., Spahn, D. R., & Grande, B. (2018). We can do it! Inclusive leader language promotes voice behavior in multi-professional teams. The Leadership Quarterly, 29(3), 389–402. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2017.09.002