{"id":984,"date":"2024-11-17T15:45:58","date_gmt":"2024-11-17T14:45:58","guid":{"rendered":"https:\/\/www.umana-analytics.com\/?p=984"},"modified":"2026-01-22T14:37:47","modified_gmt":"2026-01-22T13:37:47","slug":"hyperscanning-nelle-organizzazioni-quando-due-o-piu-cervelli-comunicano-fra-loro","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.umana-analytics.com\/en\/hyperscanning-nelle-organizzazioni-quando-due-o-piu-cervelli-comunicano-fra-loro\/","title":{"rendered":"Hyperscanning nelle organizzazioni: quando due o pi\u00f9 cervelli comunicano fra loro"},"content":{"rendered":"

Hai mai sentito parlare di hyperscanning<\/em>? Se stai leggendo questo termine adesso per la prima volta potr\u00e0 sembrarti il titolo di un avvincente libro di fantascienza o quello di una cervellotica serie Sci-Fi. <\/p>\n\n\n\n

Be’, pi\u00f9 o meno.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

L\u2019 hyperscanning \u00e8 una nuova tecnica di imaging cerebrale<\/strong> nata appositamente per capire cosa succede nel cervello delle persone quando interagiscono tra loro in contesti cooperativi. Esatto, hai capito bene, questa tecnica pu\u00f2 esaminare l\u2019attivit\u00e0 cerebrale di pi\u00f9 individui contemporaneamente. Ci\u00f2 \u00e8  possibile combinando fra loro diverse tecniche preesistenti, ovvero fMRi<\/strong> (risonanza magnetico funzionale), EEG<\/strong> (elettroencefalogramma), NIRS<\/strong> (spettroscopia funzionale nel vicino infrarosso) e biofeedback<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Ma prima di addentrarci in alcuni esempi che ci aiutino a capire meglio come \u00e8 possibile applicare questa tecnica, fermiamoci un momento ad una domanda fondamentale: perch\u00e9 l\u2019hyperscanning?<\/p>\n\n\n\n

Da dove nasce l\u2019esigenza di trovare un modo per esaminare pi\u00f9 cervelli mentre interagiscono fra loro? <\/p>\n\n\n\n

L\u2019 hyperscanning parte da un processo di ordine superiore che ha come oggetto il legame fra due o pi\u00f9 persone.<\/p>\n\n\n\n

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Le nostre interazioni sociali, il nostro comunicare con gli altri, gli scambi che abbiamo ogni giorno, tutto concorre a creare e sviluppare la nostra intera personalit\u00e0, quello che siamo. Come sappiamo bene, le informazioni che ci scambiamo quotidianamente sono molto complesse e non si limitano solamente al linguaggio parlato, ma anche ad una serie di comunicazioni di tipo non verbale, come ad esempio i gesti e le espressioni del viso. <\/p>\n\n\n\n

Mentre siamo impegnati in scambi sociali, riusciamo ad unire ed interpretare tutte queste informazioni e a produrre azioni sulla base della condivisione di una ben specifica rappresentazione mentale<\/strong> con una o pi\u00f9 persone. S\u00ec, descritto in questo modo sembra tutto molto complicato, eppure lo facciamo continuamente ed in modo naturale, senza realmente renderci conto della complessit\u00e0 di quello che il nostro cervello riesce a mettere in atto. <\/p>\n\n\n\n

\u00c8 stato infatti dimostrato che durante lo svolgimento di azioni comuni, seguendo gli stessi obiettivi, due o pi\u00f9 persone saranno soggette a meccanismi di adattamento comportamentale<\/strong>, ma anche corporeo e persino posturale (Konvalinka et al., 2014; Masumoto & Inui, 2013).<\/p>\n\n\n\n

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In questo articolo:<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

1. Comunicazione nelle organizzazioni e stili di leadership<\/a><\/p>\n\n\n\n

2. Meccanismi di sincronizzazione corporea ed azioni congiunte<\/a><\/p>\n\n\n\n

3. Per concludere<\/a><\/p>\n\n\n\n

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Comunicazione nelle organizzazioni e stili di leadership<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Che cosa implica tutto ci\u00f2? Che, soprattutto quando ci troviamo in contesti di cooperazione<\/strong>, ad esempio durante un team building o alle prese con un progetto di lavoro condiviso, le persone coinvolte, mano a mano che continueranno ad occuparsi del comune obiettivo, cominceranno ad assumere comportamenti simili e posture del corpo uguali a quelle dei colleghi. Questo ha portato gli studiosi ad identificare il cosiddetto \u201ccervello sociale<\/strong>\u201d, per cui possono verificarsi dei veri e propri meccanismi di sintonizzazione o desintonizzazione neurale e corporea quando ci troviamo in situazioni cooperative.<\/p>\n\n\n\n

Detto questo, \u00e8 facile intuire che il contesto applicativo pi\u00f9 interessante e proficuo per lo studio di questi meccanismi \u00e8 proprio quello organizzativo ed aziendale. Pi\u00f9 nello specifico, il focus delle pi\u00f9 recenti ricerche neuroscientifiche \u00e8 stato l\u2019indagine della leadership<\/strong> e dei suoi effetti interpersonali. \u00c8 ormai noto infatti che le interazioni fra manager e dipendenti sono essenziali ed hanno un effetto diretto su tutta l\u2019organizzazione.<\/p>\n\n\n\n

In uno studio molto recente di Balconi e colleghi (2020), gli autori impiegano il paradigma dell\u2019 hyperscanning mediante la combinazione di tecniche di EEG e di biofeedback in un contesto di interazione fra leader e dipendente. Pi\u00f9 nello specifico, l\u2019esperimento esplora l\u2019effetto dei diversi stili di leadership sui processi empatici ed emotivi in una situazione in cui il leader deve restituire una valutazione relativa alle performance lavorative del dipendente. <\/p>\n\n\n\n

Non esiste, infatti, un unico stile di leadership che venga impiegato allo stesso modo da tutte le persone a livello dirigenziale. La personalit\u00e0 del leader, il suo bagaglio di esperienze, influiscono sul suo stile di leadership, che \u2013 \u00e8 bene ricordare \u2013 pu\u00f2 anche modificarsi con il tempo.<\/p>\n\n\n\n


Ai fini dello studio in questione, sono considerati due principali stili di leadership. quello direttivo e quello partecipativo.<\/p>\n\n\n\n

Abbiamo uno stile di leadership direttivo<\/strong> quando il responsabile prende tutte le decisioni importanti senza dare molto spazio a discussioni e confronti con i dipendenti. Stabilisce gli obiettivi in modo autoritario, controlla le scadenze e il modo in cui viene eseguito il lavoro, lasciando poco spazio alla delega. <\/p>\n\n\n\n

Al contrario, uno stile di leadership partecipativo<\/strong> prevede che il responsabile accolga di buon grado le opinioni di tutti e che, anzi, incoraggi fortemente la collaborazione e la psychological safety. Discute gli obiettivi assieme ai dipendenti, pur mantenendo il diritto dell\u2019ultima parola decisionale, e investe il suo tempo nella crescita del team.<\/p>\n\n\n\n

Durante il setting sperimentale, \u00e8 stato chiesto ad 11 coppie (composte appunto da leader-collaboratore) di sedersi l\u2019uno di fronte all\u2019altro, mentre il manager era stato istruito a fornire un feedback sulle performance lavorative annuali di chi aveva di fronte sfruttando o un registro comunicativo legato allo stile di leadership direttivo o a quello partecipativo.<\/p>\n\n\n\n

Come accennato, il paradigma di hyperscanning prevedeva in questo caso la registrazione di segnali neurofisiologici (EEG) e psicofisiologici (biofeedback).<\/p>\n\n\n\n

I risultati mostrano che nella condizione di scambio partecipativo, rispetto a quella di scambio direttivo, abbiamo un pi\u00f9 alto ingaggio delle componenti cognitive ed emotive, con un aumento del power delle bande delta e theta nella corteccia prefrontale dorsolaterale e un aumento dell\u2019arousal fisiologico. <\/p>\n\n\n\n

In letteratura, le bande delta e theta vengono associate a risposte motivazionali ed attentive evocate da stimoli in grado di suscitare emozioni molto rilevanti. Le coppie coinvolte sempre nello scambio partecipativo, presentano anche un aumento in area frontale del power della banda beta, associata ad una migliore focalizzazione dell\u2019attenzione sull\u2019interazione in corso.<\/p>\n\n\n\n

I risultati, presi nella loro totalit\u00e0, e quindi nella cornice del paradigma hyperscanning, mostrano anche una sincronizzazione emotiva<\/strong> pi\u00f9 elevata sia per le risposte centrali (EEG) che periferiche (biofeedback). Questo vuol dire che, nel corso delle interazioni partecipative, le bande delta e theta tendevano a sincronizzarsi maggiormente nelle regioni frontali, cos\u00ec come il livello di conduttanza cutanea, che presentava una maggiore correlazione positiva.<\/p>\n\n\n\n

Lo stile di leadership partecipativo, quindi, al contrario di quello direttivo, riesce a creare un\u2019esperienza condivisa tra manager e dipendente pi\u00f9 intensa e positiva, portando ad uno scambio interpersonale pi\u00f9 empatico (Venturella et al., 2018).<\/p>\n\n\n\n

Meccanismi di sincronizzazione corporea ed azioni congiunte <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

La capacit\u00e0 di entrare in sintonia con l\u2019altro si rivela fondamentale per la formazione di rapporti di lavoro proficui e produttivi (Balconi et al., 2011) e, a partire dall\u2019empatia nei confronti dell\u2019altro, si arriva a meccanismi di sintonizzazione che coinvolgono sia il cervello che il corpo, diminuendo anche i livelli di stress e aumentando invece quelli di autostima.<\/p>\n\n\n\n

Ma, oltre ad osservare i meccanismi di sincronizzazione cerebrale, altri studi hanno anche avuto modo di verificare meccanismi di sincronizzazione corporea ed azioni congiunte, individuando adattamenti dinamici del comportamento motorio<\/strong> (e.g. Konvalinka et al., 2010; Zhou et al., 2016).<\/p>\n\n\n\n

In un interessante esperimento di Fairhurst e colleghi (2014) il comportamento leader-follower viene indagato nel contesto di un\u2019esecuzione musicale. L\u2019esecuzione musicale rappresenta infatti un eccellente esempio di come le azioni di un leader (che in questo caso potrebbe essere il primo violinista in un quartetto d\u2019archi) possono influenzare \u2013 in modo positivo o negativo \u2013 le conseguenti azioni di tutti gli altri membri del team (o dell\u2019orchestra, per la tematica dell\u2019esempio scelto). <\/p>\n\n\n\n

Un follower<\/strong> (un seguace) o un dipendente tender\u00e0 infatti ad adattarsi alle azioni di chi lo guida, riflettendo le sue azioni nel momento in cui \u00e8 necessario svolgere un compito condiviso e lavorare ad un progetto comune.Nello studio, viene utilizzata questa volta la tecnica fMRI, sempre nella cornice del paradigma hyperscanning, utilizzando un semplice esperimento di tocco delle dita sincronizzato per simulare il comportamento cooperativo e sondare le differenze comportamentali e neurali nei leader e nei seguaci.<\/p>\n\n\n\n

I 16 partecipanti coinvolti venivano di volta in volta accoppiati con un compagno virtuale (che loro credevano essere reale) e ascoltavano in cuffia 22 toni musicali. Le istruzioni erano quelle di sincronizzare i colpi delle loro dita (tapping), sulla superficie di fronte a loro, ai toni ascoltati, a partire esattamente dal terzo (e considerando i primi due come di prova). Gli veniva anche detto che accelerando o rallentando il ritmo dei tapping, il partner virtuale si sarebbe adattato a loro, imitando la velocit\u00e0 dei loro stessi movimenti.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019esperimento non era per\u00f2 cos\u00ec semplice. <\/p>\n\n\n\n

Il partner virtuale era infatti stato programmato in modo tale che il tempo che avrebbe impiegato per adattarsi al tapping del partecipante sarebbe potuto variare. Il partecipante doveva quindi, di volta in volta, sforzarsi di mantenere il tempo iniziale dato dai toni ascoltati in cuffia e non lasciarsi trascinare dal tapping del partner. Alla fine del compito, veniva loro richiesto di compilare un questionario sul grado di difficolt\u00e0 o facilit\u00e0 del compito.<\/p>\n\n\n\n

I risultati, sia dei questionari, che del tapping, che del fMRI, rivelano la propensione del singolo partecipante ad essere leader o follower. I leader trovano molto pi\u00f9 facile il compito e seguono senza grandi difficolt\u00e0 le istruzioni iniziale, evitando di lasciarsi fuorviare dal partner. Infatti, in questo tipo di attivit\u00e0 dinamica ed interattiva, erano le persone pi\u00f9 inclini al comando<\/strong> quelle che riuscivano a mantenere un maggior controllo sulle proprie azioni.<\/p>\n\n\n\n

Dal punto di vista dell\u2019imaging funzionale, la propensione che le persone hanno alla guida degli altri era correlata all\u2019attivazione lateralizzata destra di aree coinvolte nel controllo cognitivo e all\u2019attivazione dell\u2019area motoria pre-supplementare, la quale svolge un ruolo fondamentale nel comportamento e alle azioni orientati agli obiettivi e all\u2019esecuzione di un compito specifico.<\/p>\n\n\n\n

Come \u00e8 facile immaginare, i follower non riuscivano a mantenere il focus sui toni in cuffia e si lasciavano frequentemente trascinare dal tapping del partner, adattandosi spesso a quest\u2019ultimo e giudicando il compito come generalmente molto difficile.<\/p>\n\n\n\n

Per concludere<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Vediamo in questo caso la sincronizzazione delle azioni di due parti che svolgono un compito comune e, anche se una delle due era, per motivi sperimentali, virtuale, questo ci ha permesso comunque di evidenziare le differenti propensioni delle persone coinvolte.<\/p>\n\n\n\n

Immaginando di voler ripetere l\u2019esperimento, o comunque una sua variante simile, in ambito prettamente aziendale, potremmo farci una chiara idea di quali membri del nostro team sarebbero pi\u00f9 inclini a guidare correttamente i propri colleghi relativamente ad un progetto condiviso, senza lasciarsi fuorviare dalle azioni altrui. Questo, naturalmente, non significa ignorare l\u2019opinione degli altri, bens\u00ec, volendo usare una metafora, riuscire a mantenere ben saldo il timone in qualsiasi condizione atmosferica.<\/p>\n\n\n\n

Oppure, tornando all\u2019esempio precedente, possiamo  il tipo di comunicazione che pu\u00f2 influenzare in modo positivo il rendimento dei dipendenti, rispetto ad un manager che adotta un determinato stile di leadership piuttosto che un altro.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019impiego del paradigma dell\u2019hyperscanning \u00e8 solo all\u2019inizio della sua diffusione, ma i primi risultati sono gi\u00e0 promettenti. Grazie all\u2019utilizzo simultaneo di pi\u00f9 tecniche di imaging che conosciamo molto bene, siamo in grado di indagare due o pi\u00f9 cervelli interagenti mentre eseguono compiti condivisi. <\/p>\n\n\n\n

Questo \u00e8 molto utile nel momento in cui vogliamo esaminare e migliorare le relazioni interpersonali che, per forza di cose, si instaurano all\u2019interno delle organizzazioni, sia fra leader-dipendente che fra dipendente-dipendente, consentendo  di trarre il massimo da ogni attivit\u00e0 di cooperazione.<\/p>\n\n\n\n

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Bibliografia<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Balconi, M., Bortolotti, A., and Gonzaga, L. (2011). Emotional face recognition, EMG response, and medial prefrontal activity in empathic behaviour.<\/a> Neurosci. Res. 71, 251\u2013259.<\/p>\n\n\n\n

Balconi, M., Venturella, I., Fronda, G., & Vanutelli, M. E. (2020). Leader-employee emotional \u201cinterpersonal tuning\u201d. An EEG coherence study<\/a>. Social Neuroscience, 15(2), 234-243.<\/p>\n\n\n\n

Fairhurst, M. T., Janata, P., & Keller, P. E. (2014). Leading the follower: an fMRI investigation of dynamic cooperativity and leader\u2013follower strategies in synchronization with an adaptive virtual partner<\/a>. Neuroimage, 84, 688-697.<\/p>\n\n\n\n

J., and Inui, N. (2013). Two heads are better than one: both complementary and synchronous strategies facilitate joint action<\/a>. J. Neurophysiol. 109, 1307\u20131314.<\/p>\n\n\n\n

Konvalinka, I., Bauer, M., Stahlhut, C., Hansen, L. K., Roepstorff, A., and Frith, C. D. (2014). Frontal alpha oscillations distinguish leaders from followers: multivariate decoding of mutually interacting brains.<\/a> Neuroimage 94, 79\u201388.<\/p>\n\n\n\n

Konvalinka, I., Vuust, P., Roepstorff, A., and Frith, C. D. (2010). Follow you, follow me: continuous mutual prediction and adaptation in joint tapping.<\/a> Q. J. Exp. Psychol. 63, 2220\u20132230.<\/p>\n\n\n\n

Venturella, I., De Filippis, D., Angioletti, L., Balconi, M., Studiare la leadership in hyperscanning: analisi della sintonizzazione neurofisiologica e corporea durante l\u2019interazione tra manager e collaboratore, Poster, in Atti del \u201cVII Congresso della Societ\u00e0 Italiana di Neuropsicologia\u201d, (Roma, 23-24 November 2018), Societ\u00e0 Italiana di Neuropsicologia, Roma 2018: 63-64<\/p>\n\n\n\n

Zhou, G., Bourguignon, M., Parkkonen, L., and Hari, R. (2016). Neural signatures of hand kinematics in leaders vs. followers: a dual-MEG study.<\/a> NeuroImage 125, 731\u2013738.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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