{"id":938,"date":"2024-11-17T14:09:09","date_gmt":"2024-11-17T13:09:09","guid":{"rendered":"https:\/\/www.umana-analytics.com\/?p=938"},"modified":"2024-11-17T14:10:31","modified_gmt":"2024-11-17T13:10:31","slug":"discriminazione-e-pregiudizi-in-ambito-aziendale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.umana-analytics.com\/en\/discriminazione-e-pregiudizi-in-ambito-aziendale\/","title":{"rendered":"Discriminazione e pregiudizi in ambito aziendale: perch\u00e9 alcuni programmi per diversit\u00e0, equit\u00e0 e inclusione sembrano non funzionare?"},"content":{"rendered":"

Questo articolo \u00e8 stato riadattato da \u201cThe Open Secret of What Works\u2014and What Doesn\u2019t\u2014for Diversity, Equity, and Inclusion\u201d, di Elizabeth Weingarten<\/a>, apparso sulla rivista online Behavioral Scientist<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Se vuoi leggere l\u2019originale in inglese clicca qui<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Moltissimi oggetti che utilizziamo quotidianamente sono delle versioni \u201cmodernizzate\u201d di invenzioni che risalgono agli anni \u201860. Dalla pillola anticoncezionale al pluriball \u2013 la plastica da imballaggi \u201cmillebolle\u201d che c\u2019\u00e8 chi si diverte a scoppiare (e chi mente) \u2013 fino ai linguaggi di programmazione: molte invenzioni dell\u2019epoca hanno contribuito a migliorare la nostra vita e continuano a farne parte, seppur con tutti gli aggiornamenti necessari.<\/p>\n\n\n\n

\u00c8 sempre agli anni sessanta che dobbiamo un altro fenomeno che \u2013 con tutte le sue evoluzioni \u2013 \u00e8 arrivato fino ad oggi: quello dei corsi di formazione su diversit\u00e0<\/strong> e inclusione<\/strong>. Questi corsi nascono con lo scopo (e la speranza) di sensibilizzare i dipendenti su tematiche quali accettazione<\/strong> e uguaglianza<\/strong>, combattendo stereotipi, pregiudizi ed eliminando i bias che ne derivano. Al contrario per\u00f2 di tutte le altre incredibili invenzioni cui abbiamo fatto cenno, molti studi hanno dimostrato che, nonostante appunto questo tipo di formazione esista nelle aziende sin dagli anni \u201960, nella maggior parte dei casi i corsi sulla diversit\u00e0 non hanno praticamente alcun effetto e non riescono  ad avere l\u2019impatto e la risposta auspicati (Dobbin & Kalev, 2022).<\/p>\n\n\n\n

Certo in quegli anni si partiva da una situazione pi\u00f9 estrema rispetto a quella che abbiamo oggi. Le discriminazioni razziali e sessuali erano all\u2019ordine del giorno e non si limitavano solo all\u2019ambito lavorativo e aziendale. Negli ultimi tempi abbiamo assistito alla nascita di movimenti quali il #MeToo e il \u201cTime\u2019s Up\u201d, che sono riusciti in qualche modo a porre in luce molestie sessuali e abusi di potere verificatisi in molte industrie (Grissom, 2018). Nonostante i progressi, per\u00f2, il cammino sembra essere ancora lungo e si sente appunto la necessit\u00e0 di rivedere e migliorare i corsi erogati sul posto di lavoro.<\/p>\n\n\n\n

Questi corsi cominciarono a diffondersi a partire dalla legislazione del 1961, messa in atto dal presidente Kennedy per porre fine alle discriminazioni razziali. Nel 1964, viene emanata un\u2019ulteriore legge che rende illegale anche la discriminazione sessuale. Le organizzazioni si adeguano e cominciano a diffondere corsi anche su quest\u2019ultima forma di discriminazione.<\/p>\n\n\n\n

Perch\u00e9, se questi corsi esistono da cos\u00ec tanto tempo non hanno mai sortito l\u2019effetto voluto? Ma soprattutto, se la loro poca efficacia era gi\u00e0 nota negli  anni \u201960, perch\u00e9 non \u00e8 mai stato di fatto nulla per modificare il modo in cui formiamo i nostri team sulle tematiche di diversit\u00e0 e inclusione?<\/p>\n\n\n\n

Nel loro libro \u201cGetting to Diversity: What Works and What Doesn\u2019t\u201d, Alexandra Kalev, professoressa associata del dipartimento di Sociologia e antropologia dell\u2019Universit\u00e0 di Tel Aviv, e Frank Dobbin, docente di scienze sociali del dipartimento di Sociologia dell\u2019Universit\u00e0 di Harvard, ci spiegano perch\u00e9 molti dei programmi a tema diversity promossi dalle aziende falliscono e in che modo, invece, potrebbero funzionare meglio. <\/p>\n\n\n\n

In questo articolo:<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
    \n
  1. Diversit\u00e0 e inclusione \u201ca buon mercato\u201d<\/a><\/li>\n\n\n\n
  2. Bias e pregiudizi, mai dimenticarsene<\/a><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Diversit\u00e0 e inclusione \u201ca buon mercato\u201d<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Una delle prime motivazioni evidenziate dagli autori riguarda gli effetti a breve termine. Le sessioni dedicate alle tematiche di inclusione si focalizzano spesso solo su alcuni specifici temi, che vengono trattati magari nel corso di qualche ora e all\u2019interno di un unico pomeriggio. In questo caso, anche se i dipendenti coinvolti partecipassero tutti con attenzione e collaborazione, riuscirebbero a modificare i propri atteggiamenti solo per poco tempo. A lungo andare infatti questi cambiamenti vengono persi e non riescono a trasformarsi in un\u2019abitudine. <\/p>\n\n\n\n

    Legata a questa, un\u2019altra motivazione \u00e8 che, molto spesso, le aziende acquistano corsi \u201ca buon mercato\u201d, ovvero che non hanno alle spalle alcuna solida base scientifica n\u00e9 si focalizzano su concrete ricerche accademiche. In questo modo, l\u2019azienda riuscir\u00e0 a dare senz\u2019altro l\u2019impressione esterna di \u201cstar facendo qualcosa\u201d in merito alle problematiche su diversit\u00e0  e inclusione, ma, di fatto, questi corsi privi di comprovata valenza scientifica non riusciranno ad apportare alcun cambiamento nel comportamento dei dipendenti.<\/p>\n\n\n\n

    Ma allora come facciamo a sapere se i corsi sono validi?<\/p>\n\n\n\n

    Dobbin e Kalev hanno utilizzato i dati di oltre 800 aziende raccolti tra il 1971 e il 2015 ed analizzato alcune interviste condotte ai manager (dopo il 2007) di oltre 100 aziende ed hanno scoperto che uno degli indicatori pi\u00f9 rilevanti per capire se un programma funziona o meno \u00e8 quello di osservare l\u2019impatto del numero di donne e persone di colore nella sfera dirigenziale. Arrivare ad ottenere incarichi di dirigenza, infatti, dimostra come il lavoratore, indipendentemente dal proprio background, sia riuscito ad essere valorizzato nel suo campo, ottenendo promozioni e riconoscimenti che lo hanno portato ad avanzare di carriera.<\/p>\n\n\n\n

    Dalle analisi di questi dati \u00e8 inoltre risultato che uno dei programmi di maggior impatto \u00e8 il sistema di mentoring. Il grande vantaggio offerto dai sistemi di tutoraggio \u00e8 che si pongono come obiettivo principale  quello di aiutare i manager a vedere gli ostacoli che le persone di colore e le donne devono affrontare giornalmente e aiutare a risolverli, mostrando a chi sta in una posizione pi\u00f9 alta i punti di forza di tutti i dipendenti, ma anche le loro aspirazioni e le  qualit\u00e0 necessarie per riuscire a salire di livello.  <\/p>\n\n\n\n

    Ma cosa serve per far funzionare un programma di mentoring? Bastano poche componenti importanti, una \u00e8 quella di abbinare il mentore esclusivamente in base all\u2019interesse lavorativo, questo significa fare abbinamenti prendendo in considerazioni le  competenze e il ruolo che sia il tutor che il dipendente ricoprono nell\u2019organizzazione, permettendo di rompere tutte quelle barriere sociali che di solito contraddistinguono gli abbinamenti, che spesso vengono fatti sulla base di informazioni demografiche e sociali.<\/p>\n\n\n\n

    Un\u2019altra componente fondamentale \u00e8 che il mentoring deve essere aperto a tutti, non solo a chi si crede possa salire di livello. Questo consentir\u00e0 di fornire le stesse opportunit\u00e0 a tutti i dipendenti, anche \u2013 e soprattutto a \u2013 coloro che non mostrano un talento immediato e che hanno bisogno di pi\u00f9 tempo per emergere.<\/p>\n\n\n\n

    Bias e pregiudizi, mai dimenticarsene<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Un altro programma che si \u00e8 rivelato essere molto fruttuoso dal punto di vista dell\u2019inclusione \u00e8 quello relativo ai team autogestiti. L\u2019idea di questi tipi di team nasce dal fatto che solitamente il lavoro nelle organizzazioni, a causa di pregiudizi e stereotipi, viene diviso per colore e genere: per esempio uomini e donne possono lavorare insieme, ma solitamente la donna assume il ruolo di assistente per via di uno stereotipo tristemente classico, per cui le donne devono sempre assumere una funzione di supporto e quasi mai di leadership.<\/p>\n\n\n\n

    All\u2019interno dei team autogestiti, persone che prima non hanno mai avuto l\u2019opportunit\u00e0 di lavorare alla pari possono in questo caso collaborare fianco a fianco per la realizzazione di un progetto comune, dipendendo l\u2019uno dall\u2019altra per il raggiungimento di un risultato. In questo modo si crea una consapevolezza differente rispetto ad un classico corso, perch\u00e9 l\u2019altro pu\u00f2 finalmente essere visto come \u201cpersona\u201d, che ha delle capacit\u00e0 e delle idee.<\/p>\n\n\n\n

    Certo, essendo, le organizzazioni formate da essere umani, inciampare in pregiudizi, stereotipi e bias \u00e8 all\u2019ordine del giorno. Per esempio, \u00e8 stato dimostrato che durante le crisi, le aziende hanno maggiori probabilit\u00e0 di licenziare donne e persone nere e, soprattutto, meno probabilit\u00e0 di assumerle ex novo. Ci\u00f2 avviene per via di un bias, che, secondo Kalev, ha due componenti principali: uno strutturale e uno individuale. <\/p>\n\n\n\n

    La componente individuale si attiva perch\u00e9 quando \u201cla nave affonda\u201d si ha la tendenza a voler avere accanto le persone di cui maggiormente ci fidiamo, mettendo allo scoperto pregiudizi che neanche credevamo di avere a livello consapevole.<\/p>\n\n\n\n

    La componente strutturale, invece, dipende essenzialmente dal fatto che solitamente le donne e le persone nere sono le ultime a essere arrivate nell\u2019organizzazione e come si suol dire \u201cchi tardi arriva, male alloggia\u201d.<\/p>\n\n\n\n

    In questi casi, propongono gli autori, una delle soluzioni pi\u00f9 proficue potrebbe essere quella di istituire all\u2019interno delle organizzazioni un \u201cdiversity manager\u201d, ovvero un manager che possa occuparsi esclusivamente di gestire i problemi di pregiudizi legati alla diversit\u00e0. Il loro compito principale sarebbe quello di attivare la responsabilit\u00e0 sociale del dirigente o del responsabile delle assunzioni, mettendoli di fronte alle loro scelte e ai loro pregiudizi inconsci, facendogli notare, ad esempio, perch\u00e9 su 15 candidati donne e 15 candidati uomini si \u00e8 scelto di assumere 7 uomini ed una sola donna per le posizioni aperte, mettendo in luce se ci fosse davvero un problema nelle capacit\u00e0 di chi \u00e8 stato scartato oppure un semplice bias di giudizio.<\/p>\n\n\n\n

    Quando prendiamo una decisione, come quella dell\u2019assunzione, non dobbiamo dimenticarci che di fronte a noi c\u2019\u00e8 una persona. <\/p>\n\n\n\n

    Ci\u00f2 che potreste fare in queste situazioni \u00e8 provare a guardarvi dall\u2019esterno,  dubito che vi piaccia essere esclusi per via del  colore dei vostri occhi e questa situazione \u2013 del tutto assurda \u2013 non \u00e8 diversa da escludere una persona per il proprio genere o per il colore della  propria pelle.<\/p>\n\n\n\n

    Il potere del  manager della diversit\u00e0  non \u00e8 agire tramite un reclamo formale, ma tramite qualcosa di molto pi\u00f9 potente e, per quanto possa sembrare poco realistico, si fa  riferimento all\u2019influenza sociale, dalla quale \u00e8 difficile sfuggire.   <\/p>\n\n\n\n

    Bibliografia<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Grissom, A. R. (2018). Workplace diversity and inclusion<\/a>. Reference & User Services Quarterly<\/em>, 57<\/em>(4), 242-247.<\/p>\n\n\n\n

    Dobbin, F., & Kalev, A. (2022). Getting to diversity: What works and what doesn\u2019t<\/em><\/a>. Harvard University Press.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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