Forse non ricordi cos\u2019\u00e8 accaduto il 7 Luglio 2005 a Londra. <\/p>\n\n\n\n
Una veloce ricerca online ti rinfrescher\u00e0 la memoria, mostrandoti le immagini dell\u2019attacco terroristico alla metropolitana della citt\u00e0 inglese. <\/p>\n\n\n\n
Gli attentatori fecero esplodere tre bombe sui treni della metropolitana e una quarta su un caratteristico autobus a due piani della citt\u00e0. Forse ricorderete le migliaia di passeggeri \u2013 molti dei quali feriti: i volti attoniti, circondati da fumo, polvere e detriti. <\/p>\n\n\n\n
Non ti sembrer\u00e0, invece, di ricordare particolari episodi o scene di panico di massa. E stavolta avrai ragione: il comportamento delle persone coinvolte negli attentati, nei giorni successivi agli attentati, stup\u00ec i media internazionali proprio per la sua compostezza e collaborazione.<\/p>\n\n\n\n
In questa orribile situazione ci saremmo aspettati una reazione caratterizzata caos, spintoni per allontanarsi il pi\u00f9 velocemente possibile \u2013 anche a discapito degli altri \u2013 e un abbandono delle vittime e dei feriti. Ma non fu cos\u00ec.<\/p>\n\n\n\n
Ma cosa c\u2019entra questo esempio, cos\u00ec crudo ed estremo, con il ruolo della fiducia nella costruzione di un team? Jay Van Bavel<\/a> e Dominic Packer<\/a> sono professori di Psicologia \u2013 rispettivamente alla New York ed alla Lehigh University. <\/p>\n\n\n\n I loro interessi di ricerca spaziano dallo studio dei bias e degli stereotipi legati all\u2019et\u00e0 ed all\u2019etnia alle dinamiche di solidariet\u00e0 e leadership in contesti decisionali e di gruppo. <\/p>\n\n\n\n Dopo gli attentati di Londra \u2013 raccontano gli studiosi \u2013 un gruppo di ricerca guidato dallo psicologo sociale britannico John Drury<\/a> intervist\u00f2 i sopravvissuti e le sopravvissute all\u2019attentato, raccogliendo testimonianze e resoconti originali dell\u2019accaduto \u2013 focalizzandosi in particolare sulle reazioni emotive . Ovviamente, non era raro che le persone intervistate usassero termini come \u201cpanico\u201d per descrivere i secondi successivi alle esplosioni. Tuttavia, il termine era usato per descrivere uno stato emotivo naturale di paura e shock piuttosto che un comportamento disordinato, caotico o frenetico. In molti casi, il comportamento delle persone nei minuti successivi all\u2019evento fu addirittura descritto come calmo, ordinato e controllato \u2013 nonostante lo scenario tumultuoso che le circondava (Drury et al., 2009<\/a>)<\/p>\n\n\n\n Un intervistato racconta che:<\/p>\n\n\n\n \u201c\u00c8 stata un\u2019evacuazione abbastanza calma e ordinata, non c\u2019era gente che correva urlando a squarciagola. Era tutto molto calmo e ovviamente c\u2019erano persone che piangevano, ma in generale la maggior parte delle persone mantennero la calma, cosa che ho trovato incredibile data la situazione\u201d. <\/em><\/p>\n\n\n\n Un altro tema spesso riportato da sopravvissuti e sopravvissute era un senso di unit\u00e0<\/strong>:<\/p>\n\n\n\n \u201cPensavo \u2013 Siamo tutti sulla stessa barca\u2026 Era una situazione traumatica ma ci siamo tutti dentro insieme e il modo migliore per uscirne era quello di aiutarci a vicenda\u2026 Mi sono sentito abbastanza vicino alle persone che mi stavano a loro volta accanto\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n Anche giornali sottolineano questo fenomeno di identit\u00e0<\/strong> condivisa<\/strong> e mutuo<\/strong> sostegno<\/strong>: vennero pubblicati 57 racconti di cittadini comuni che riportarono di aver aiutato qualcun altro, 17 persone raccontarono di essere stati aiutati, 140 persone raccontarono di aver visto scene di aiuto reciproco da parte dei cittadini in attesa dei soccorsi ufficiali. Solo tre servizi individuarono testimonianze oculari di comportamenti egoistici.<\/p>\n\n\n\n Collaborare in situazioni di emergenza: le evidenze sperimentali<\/strong><\/p>\n\n\n\n Le emergenze e i disastri sono eventi estremi ma tramite essi possiamo imparare molto sul modo in cui le dinamiche dell\u2019identit\u00e0 collettiva operino in circostanze e contesti normali. Un senso di destino comune \u2013 <\/strong>ad esempio \u2013 genera un\u2019identit\u00e0 condivisa: una consapevolezza che noi, insieme, siamo parte di un gruppo<\/strong>. A sua volta, quell\u2019identit\u00e0 condivisa produce solidariet\u00e0<\/strong> e la capacit\u00e0<\/strong> di lavorare insieme, collettivamente, verso un obiettivo. Quando coesistono, le identit\u00e0 condivise diventano basi sulle quali le persone possono coordinarsi<\/strong> e cooperare<\/strong>. Questo permette loro di affrontare e superare una crisi che risulterebbe molto difficile affrontare da soli.<\/p>\n\n\n\n In una ricerca recente, Bavel e Packer \u2013 che al fenomeno del potere della collettivit\u00e0 hanno dedicato un libro intitolato \u201cThe Power of Us: Harnessing Our Shared Identities for Personal and Collective Success\u201d, disponibile in inglese<\/a> \u2013 hanno iniziato a indagare cosa accade al nostro cervello quando si lavora insieme in modo solidale, piuttosto che che come individui. L\u2019obiettivo della ricerca era quello di esaminare se gruppi di persone appositamente costruiti per funzionare come gruppi psicologici coesi <\/em>e non semplicemente come individui assegnati in maniera randomizzata in un gruppo piuttosto che in un altro \u2013 riuscissero a \u201csintonizzarsi sulla stessa lunghezza d\u2019onda neural<\/em>e\u201d.<\/p>\n\n\n\n In un primo studio, condotto dal dottorando Diego Reinero, i ricercatori hanno invitato 174 persone in laboratorio per completare una serie di compiti insoliti. Ad esempio, veniva mostrato ai partecipanti un elenco di attrezzature o strumenti da classificare in ordine di importanza in caso si fossero ritrovati ad essere i superstiti di un incidente aereo, nel cuore dell\u2019inverno. <\/p>\n\n\n\n Alcune delle risposte corrette a questo gioco sono oggettivamente molto contro-intuitive, a patto di non essere esperti di sopravvivenza in condizioni estreme. Richiedono un attento ragionamento e del pensiero laterale per arrivare alla conclusione corretta (se siete curiosi e poco impressionabili, date un\u2019occhiata qui<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Per ogni sessione, prima di essere lasciati liberi con i propri compiti di problem solving, i partecipanti venivano assegnati a caso in un gruppo di quattro persone e invitati a completare i compiti in modo collaborativo \u2013 come gruppo \u2013 o a fare del proprio meglio come individui. <\/p>\n\n\n\n Per creare un sentimento di solidariet\u00e0 nei gruppi nello scenario collaborativo<\/strong>, i partecipanti venivano informati del fatto che avrebbero gareggiato contro altre squadre per una somma di denaro da spartire equamente<\/strong> all\u2019interno del gruppo (200 dollari, quindi 50 dollari a partecipante).<\/p>\n\n\n\n Veniva poi chiesto loro di dare un nome alla squadra, di battere le mani in maniera sincronizzata ed all\u2019unisono su una musica funky mentre erano uno di fronte all\u2019altro (come ci insegnano gli antropologi, muoversi a ritmo di musica \u00e8 uno strumento rituale antico per aiutare le persone a percepire un senso di scopo collettivo). <\/p>\n\n\n\n Al contrario, ai partecipanti assegnati a lavorare in maniera individualistica<\/strong>, venivano informati del fatto che avrebbero lavorato da soli e in competizione<\/strong> con altri individui sui compiti. Solo i migliori avrebbero per\u00f2 ricevuto un bonus in denaro di 50 dollari. <\/p>\n\n\n\n \u00c8 stato poi chiesto a ciascuno di loro di creare un nome in codice codice personale e, facendoli allontanare dal gruppo, venivano quindi esposti ad una musica da ascoltare \u2013 in solitaria \u2013 nelle proprie cuffie. I ricercatori \u2013 a questo punto \u2013 ci invitano a notare alcuni scomodi parallelismi tra queste condizione e le organizzazioni o i luoghi di lavoro che ci circondano.<\/p>\n\n\n\n Molte aziende, scuole e persino famiglie strutturano i loro incentivi in modo molto simile alla condizione individualista<\/strong>. Le persone competono l\u2019una contro l\u2019altra per i premi e coltivano identit\u00e0 individuali. Negli spazi d\u2019ufficio \u2013 anche i costosissimi ed apparentemente collaborativi open space \u2013 molti impiegati indossano le cuffie per escludere rumori, conversazioni oppure segnalare di non voler interagire con gli altri.<\/p>\n\n\n\n Diamo spesso per scontato, infatti, che le persone diano il meglio quando riescono a massimizzare i propri risultati individuali. Ma \u2013 sapendo quello che sappiamo sull\u2019identit\u00e0 sociale \u2013 gli psicologi del gruppo di Bavel e Packer sospettavano<\/em> che le persone potessero effettivamente dare risultati migliori lavorando insieme nella condizione \u201csolidale\u201d piuttosto che da soli, messi in competizione tra loro. <\/p>\n\n\n\n Durante il completamento compiti di problem solving \u2013 il team di ricerca ha anche registrato tramite una cuffia per elettroencefalografia (EEG) wireless l\u2019attivit\u00e0 elettrica dei cervelli dei partecipanti. Questi dispositivi sono abbastanza piccoli e si adattano alla testa quasi come una piccola cuffietta, risultando poco invasivi (molti partecipanti riportano addirittura di aver completamente dimenticato di indossarli!<\/em>). <\/p>\n\n\n\n Questo ha permesso di confrontare l\u2019attivit\u00e0 cerebrale di ognuno con i modelli esibiti da chiunque altro stesse completandolo stesso compito in contemporanea, al fine di valutare i livelli di sincronia neurale<\/a>. <\/p>\n\n\n\n Quando le persone si impegnano in un compito, spiegano gli autori, l\u2019attivit\u00e0 elettrica nel loro cervello oscilla<\/em> su diverse frequenze. La sincronia neurale tra le persone (o inter-brain coupling<\/a>) si verifica quando i modelli di attivit\u00e0 elettrica nei cervelli separati<\/em> lavorano \u201cin tandem\u201d tra loro. In altre parole, \u00e8 una misura di quanto i diversi cervelli stiano mandando segnali simili allo stesso tempo.<\/p>\n\n\n\n Spesso, quando diverse persone sono impegnate in un compito comune, le loro onde cerebrali tendono a seguire schemi tra loro molto simili, come se fossero sincronizzate. Ma a questo, torneremo tra poco.<\/p>\n\n\n\n La prima cosa rilevata dai ricercatori in fase di analisi dei dati \u00e8 che i gruppi che lavorano assieme hanno avuto migliori performance<\/strong> in termini di problem solving rispetto a i gruppi nello scenario individualista. Sono arrivati a soluzioni migliori nel compito di sopravvivenza, cos\u00ec come nella risoluzione di puzzle quali sudoku, in compiti di memoria fotografica, nelle attivit\u00e0 di brainstorming e nella decodifica di parole. In parole povere, essere in una squadra ha prodotto risultati significativamente migliori rispetto al lavorare da solo, in tantissimi domini.<\/p>\n\n\n\n L\u2019unico compito in cui le squadre si sono comportate peggio dei singoli \u00e8 stato un semplice compito di dattilografia <\/strong>\u2013 in cui lavorare insieme e coordinare le risposte li ha effettivamente rallentati. Il lavoro di squadra non \u00e8 sempre la soluzione, ma certamente ha funzionato meglio del lavoro individuale la maggior parte delle volte e in contesti che non richiedevano particolare attenzione o silenzio.<\/p>\n\n\n\n Quello che colpisce \u00e8 inoltre la diversa tendenza degli individui a creare\/distruggere valore<\/strong> in base alla condizione di cooperazione\/individualismo in cui sono stati assegnati.<\/p>\n\n\n\n Come nei pi\u00f9 classici dei giochi cooperativi (studiati spesso nella Teoria dei giochi<\/a>), in ogni sessione 10 dollari delle vincite potevano essere allocati alle altre persone del loro gruppo.<\/p>\n\n\n\n Le vincite sarebbero state raccolte e poi divise equamente. Solo se tutti e quattro i membri del team avessero donato i 10 dollari, questi sarebbero stati addirittura raddoppiati<\/strong> (dal team di ricerca) e ogni persona avrebbe quindi ricevuto 20 dollari.<\/p>\n\n\n\n Il 74% delle persone nella condizione di cooperazione ha sempre donato i 10 dollari al proprio gruppo, solo il 51% delle persone nella condizione individuale ha fatto lo stesso. <\/p>\n\n\n\n Esaminando l\u2019attivit\u00e0 cerebrale, si \u00e8 notato che, inizialmente, le persone che lavoravano insieme in gruppo erano sincronizzate con i propri compagni di squadra esattamente come quelli che lavoravano come individui. Con il proseguire dello studio, per\u00f2, e quindi delle dinamiche di cooperazione, si \u00e8 cominciata a notare una chiara differenza nel grado di sincronia nelle squadre rispetto ai giocatori individualisti.<\/p>\n\n\n\n Ovviamente, onde e attivazioni cerebrali \u2013 oltre al fascino intrinseco del fenomeno dei \u201ccervelli in sincronia\u201d \u2013 non ci dicono molto se non vengono associate a variabili di performance. A tal riguardo, questa sincronia cerebrale risulta\u2026 legata alle performance.<\/p>\n\n\n\n Le squadre nello scenario di cooperazione \u2013 maggiormente \u201ccoordinati\u201d in termini di sincronizzazione corticale \u2013 mostravano dei risultati migliori in termini di processo decisionale collettivo. <\/p>\n\n\n\n La ricerca nell\u2019ambito dell\u2019inter-brain connectivity \u00e8 ancora alle sue fasi iniziali. Finora ha dimostrato che la sincronia tra risposte neuronali delle persone \u00e8 maggiore quando stanno prestando attenzione alle stesse cose \u2013 agli stessi obiettivi \u2013 e decidono quindi di coordinare le proprie azioni. <\/p>\n\n\n\n \u00c9 possibile, quindi, che le squadre di Bavel e Packer siano riuscite a sincronizzarsi grazie ad un focus collettivo nel risolvere delle sfide percepite come condivise.<\/p>\n\n\n\n Non parliamo quindi di una semplice metafora: \u201cstare sulla stessa lunghezza d\u2019onda<\/em>\u201d .<\/p>\n\n\n\n Che sia in un esperimento di laboratorio o in una metropolitana affollata \u2013 ogni gruppo di persone \u00e8 potenzialmente un team: ognuno rimane separato, immerso nella propria vita seppur condividendo uno spazio, finch\u00e9 non gli viene offerto un elemento (che sia un obiettivo, o un evento collettivo) che permette di creare delle identit\u00e0 sociali condivise.<\/p>\n\n\n\n Spesso, si tratta di un elemento dormiente: non sempre, infatti, basta essere nello stesso ufficio affinch\u00e9 gli individui diano vita ad un sentimento di identit\u00e0 sociale condivisa: una crisi, una leadership efficace, o degli incentivi ben costruiti possono far scattare la miccia dell\u2019azione collettiva, sbloccando tutte le opportunit\u00e0 e le potenzialit\u00e0 che portano a fidarsi pi\u00f9 facilmente l\u2019uno dell\u2019altro, a coordinarsi pi\u00f9 facilmente e perseguire i propri obiettivi comuni.<\/p>\n\n\n\n Questo articolo \u00e8 stato riadattato dalla rivista Behavioral Scientist<\/a> da Serena Iacobucci, dottoressa di ricerca in Economia Comportamentale per il Business, ricercatrice post-doc presso l\u2019Universit\u00e0 di Chieti-Pescara e responsabile della comunicazione di Umana-Analytics.<\/p>\n\n\n\n Per maggiori informazioni: iacobucci[at]umana-analytics.com<\/a><\/p>\n\n\n\n Letture consigliate<\/strong><\/p>\n\n\n\n Drury, J., Cocking, C., & Reicher, S. (2009). The nature of collective resilience: Survivor reactions to the 2005 London bombings.<\/a> International Journal of Mass Emergencies and Disasters, 27(1), 66-95.<\/p>\n\n\n\n Giuliani, F. (2029) La Teoria dei Giochi ai tempi del COVID-19<\/a>. Economia Comportamentale<\/p>\n\n\n\nLa cooperazione che crea valore<\/strong><\/h3>\n\n\n\n